Há quem ame e quem odeie McDonald’s. A rede de restaurantes fast-food, que teve origem no estado americano da Califórnia nos anos 40, a partir dos negócios de comida dos irmãos Dick e Mac McDonald, se transformou em um dos símbolos da globalização nos anos 90. Hoje soma 38 mil restaurantes em mais de 100 países, 93% deles de franqueados da marca.
O seu cardápio à base de carboidrato, sódio e gordura já sofreu muitas críticas. Uma das mais contundentes foi a do documentário “Super Size Me” (2004), em que o cineasta americano Morgan Spurlock mostrou os efeitos no organismo de uma dieta exclusiva de McDonald’s, por 30 dias.
Surgiram várias lendas urbanas a respeito da procedência de alguns dos seus campeões de venda, como as batatas fritas, os nuggets e os hambúrgueres, estes últimos seriam feitos de “carne de minhoca”. A empresa se esforçou em desmistificar tudo com o programa Portas Abertas, uma espécie de “visite nossa cozinha”.
O McDonald’s segue como uma das marcas mais valiosas do mundo. Segundo a mais recente pesquisa da consultoria Kantar, a empresa ocupa a nona posição entre as dez maiores marcas globais, sendo a única não financeira e não tecnológica da seleção. Seu atual valor de mercado atinge os US$ 155 bilhões, 20% a mais que no ano passado.
No Brasil, a empresa – controlada pelo grupo Arcos Dorados, que tem o direito de exploração da marca na América Latina – aumentou a sua participação de mercado durante a pandemia. Hoje no país, a cada R$ 100 gastos em fast-food, R$ 39 vão para o Méqui. Em 2019, eram R$ 35, segundo a pesquisa sindicalizada Crest, feita pela Mosaiclab com as 13 maiores redes de fast-food no Brasil.
“Somos fanáticos por pesquisa”, disse ao jornal Folha de S.Paulo o presidente do McDonald’s no país, Paulo Camargo. “A gente faz mais de 1 milhão de entrevistas por ano para ouvir o cliente. E isso continuou, mesmo após a pandemia”, diz Camargo, há dez anos na empresa e desde o fim de 2015 como presidente.
Segundo o executivo, o fato de sentir o pulso do cliente em um período em que o tradicional planejamento de marketing teve que ser “jogado fora” respondeu pelo bom desempenho em um ano muito ruim para a alimentação fora do lar. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), em 2020, cerca de um terço dos empreendimentos fecharam as portas e ao menos 1 milhão ficaram sem emprego.
“Nós sofremos como todo o setor, mas em menor escala. Foi fundamental entender para onde o cliente queria que a gente fosse, o que ele esperava de nós, para a gente se readequar bem rápido a uma realidade completamente nova”.
A partir da pandemia, a empresa implementou a estratégia 3D, drive-thru, delivery e digital. Com isso surgiu o Méquizap (comunicação via WhatsApp), o Méqui Sem Fila (compra remota e retirada do pedido no balcão) e uma plataforma só para drive-thru, cada uma das ferramentas com oferta de cupons e descontos.
“O cliente é o mesmo, mas é preciso mais do que nunca respeitar as diferenças. O que antes era marketing massivo, agora é personalização massiva. Com a ajuda da tecnologia, é possível entender melhor o consumidor e suas nuances”.
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PERGUNTA – Há dois anos, o McDonalds aportuguesou a sua marca no Brasil e virou Méqui. O que levou a essa mudança?
PAULO CAMARGO – Fomos ajustando nossa estratégia, nosso tom de voz, para chegar cada vez mais perto do cliente. O McDonalds trazia nomes complicados, algo que distanciava o consumidor da gente. Méqui é como o brasileiro chama a marca, é mais próximo da realidade. Percebemos tudo isso ouvindo o consumidor, somos fanáticos por pesquisa. A gente faz mais de 1 milhão de entrevistas por ano. São pesquisas quantitativas, qualitativas, com uma atenção especial a dados e a redes sociais. E isso continuou, mesmo após a pandemia. Nos últimos cinco anos, o cliente já nos dizia, de forma muito clara, que queria um McDonalds melhor, mais personalizado. Aquilo que por mais de quatro décadas no Brasil funcionou muito bem [a marca chegou ao país em 1979], aquele McDonalds fordiano, taylorista, ao qual você sempre se adaptava, precisava mudar. No final de 2015, assumi como presidente com essa missão.
P. – Quais as principais mudanças que você implementou, exatamente?
PC – Eu me incomodava com a fila 1 e fila 2, por exemplo (risos). Você ter que fazer uma segunda fila para as pessoas que já pagaram terem que esperar o seu lanche. Também tínhamos uma repetição das mesmas palavras no treinamento. Tipo, batata frita acompanha. O funcionário também não gostava de repetir isso. Faltava autenticidade nas relações. Somos um negócio de gente: são 50 mil pessoas no Brasil, servindo 2 milhões de clientes por dia. É um negócio de relacionamento e, por isso, precisava ser mais autêntico. Era preciso dar mais liberdade para o funcionário falar do jeito dele, respeitando o interlocutor, seja um garotão ou uma senhora.
Estou há dez anos na empresa. Fiquei o primeiro ano praticamente todo em treinamento, para assumir a vice-presidência de operações. Passei os primeiros seis meses dentro de um mesmo restaurante, até assumir a gerência da loja ?este é o nosso jeito, treinamos muito até assumirmos nossa função. Fui anotando tudo que para mim não fazia mais sentido. E depois confirmei as percepções com muita pesquisa. Contratamos uma grande consultoria, que mergulhou nas operações do Méqui em 16 cidades do país, em diferentes localidades, para a gente entender as diferenças regionais. Desenhamos uma nova estratégia para modernizar a marca, os restaurantes, os serviços, os produtos. Desde então, a estamos implementando.
P. – Além do nome Méqui, o que mais essa estratégia envolveu em termos de marketing?
PC – João Branco [principal executivo de marketing do McDonalds] assumiu o comando da área em 2018 com a missão de revolucionar o marketing. Reestruturamos completamente. Criamos uma equipe de cientistas de dados, antes mesmo da pandemia. Isso resultou em uma diversidade muito maior nas campanhas, os comerciais agora têm mais a nossa cara. A forma de comer os produtos era perfeita, não podia cair nada da mão. Agora a gente coloca as pessoas se lambuzando, comendo como se come mesmo. Quando você tem uma linha de sanduíche premium que, em vez de se chamar Signature, é batizada de “Picanha das Galáxias”, é porque a gente quer simplificar a vida do cliente. Significa que a gente escuta o consumidor, está falando a mesma língua dele. Com a pandemia, tudo isso se tornou ainda mais importante.
P. – Como o McDonalds se adaptou à pandemia?
PC – Todo o nosso planejamento de 2020 foi jogado fora. Fomos ouvir os franqueados, os gerentes, o McDonalds Corporation, que já tinha a experiência da pandemia nos países asiáticos. Reunimos a diretoria e fizemos de novo, muito rápido. Fechamos os restaurantes no final de março, antes mesmo da determinação do governo e, no final de abril, a gente já tinha parado de queimar caixa, porque reaprendemos a fazer as coisas. Isso foi essencial para a gente ganhar fôlego. Se você analisar os números da Arcos Dorados – que tem 60% dos restaurantes com operação própria e 40% franqueados – são muito diferentes de todo o setor que, infelizmente, sofreu muito. Estamos sofrendo também, mas menos.
No último trimestre de 2020, nossa venda já tinha atingido 90% do observado no mesmo período de 2019. Mas com um mix completamente diferente: menos loja, mais delivery, mais drive-thru… Nada daquilo que a gente tinha imaginado, e somos bons em planejamento. Então adotamos a estratégia 3D, em nível global: foco total no delivery, no drive-thru e no digital. Até então, delivery e drive-thru eram só segmentos do negócio principal, os restaurantes.
P. – Como foi administrar o negócio em meio a tantas incertezas trazidas com a Covid-19?
PC – Uma vez na semana tenho uma reunião de vendas, com 30 pessoas. Tenho que saber o que está acontecendo, o que o cliente está nos dizendo, o que eu preciso ajustar. É uma equipe multidisciplinar, pessoas que participam de diferentes squads [times], com pensamento muito ágil. É gente do RH, de comunicação, marketing, operações, treinamento, finanças, tecnologia. Para ver o cliente sob a mesma perspectiva. Eu não falto nunca. Se o Ray Kroc [fundador da rede, morto em 1984, que comprou a marca dos irmãos McDonalds em 1955] ressuscitar e quiser falar comigo na quarta-feira às 9h da manhã eu digo, desculpa, não posso(risos). São pessoas muito jovens, que têm me ensinado muito, essa turma sabe mais do que a gente. A partir dessas reuniões, identificamos problemas específicos –no delivery, marketing digital, e-commerce, drive-thru, ou qualidade de produto, por exemplo – e montamos squads para resolvê-los. As pessoas participam do projeto e, quando o problema está resolvido, elas voltam para as suas áreas. Aquela estrutura dos quadradinhos, cada um no seu departamento, a gente já jogou fora. Estamos passando por uma transformação na gestão, montando equipes ágeis.
P. – Como você visualiza o seu cliente daqui dez anos?
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PC – Nós somos uma marca super democrática. A gente fala com todo mundo, do diretor à faxineira da multinacional. Todo mundo tem fome. O cliente vai ser o mesmo, mas é preciso cada vez mais respeitar as diferenças. Eu, por exemplo, tenho dois filhos, de 16 e de 12. Eles pedem delivery três vezes por semana, do McDonalds, pizza e outras coisas. Se a mãe deixasse, eles pediriam seis vezes por semana. Então, até mesmo a partir da minha casa eu vejo que esse mundo do delivery veio para ficar. Já com a Dona Dalmira, minha sogra, a última coisa que ela quer é ser atendida por um totem. Ela quer falar com o atendente e isso não vai mudar, queremos respeitar essa escolha. O que antes era marketing massivo, agora é personalização massiva. As marcas que mais rapidamente entenderem isso, vão se sobressair. É uma corrida em que a tecnologia te ajuda a entender melhor o cliente e suas nuances.
Não sei o que a gente vai vender daqui dez anos, mas acredito que o Big Mac vai estar lá no cardápio. Por mais inovação que a gente faça, 80% dos nossos clientes pedem Big Mac, Quarterão e Cheddar. Além da McFritas, reconhecidamente a batata que todo mundo quer comer.
P. – A marca costuma ser associada a produtos que engordam e não fazem bem à saúde. Como lidar com essa questão, tendo em vista uma cobrança cada vez maior por governança, dentro da pauta ESG?
PC – No passado, chegamos a ter oito saladas no cardápio, uma delas com quinoa, no Méqui 1000 da Paulista. Mas não é um destino: as pessoas não acordam pensando em comer uma salada no McDonalds. Mesmo porque a salada serve muito mais para complementar a refeição. Nós temos essa opção, você pode trocar fritas por salada. Eu mesmo faço isso: como três vezes por semana no McDonalds, sendo uma delas com fritas. Como já passei dos 50, tenho uma dieta que tenta segurar o carboidrato, em duas das três vezes eu troco o McFritas por salada.
Saudabilidade é o que não falta no McDonalds, falo sobre isso com naturalidade. O Big Mac é carboidrato, fibra e proteína, tem 500 calorias. Se você associa a isso uma bebida zero, suco ou água e a salada, vai ter 550 calorias. Mas também temos sanduíche com mais de 1.000 calorias e tem gente que pode comer, porque vai queimar essas calorias. A pessoa escolhe se quer bacon no seu lanche, e o bacon sempre vende mais. Mas o bacon também está disponível no supermercado. O dia que não puder vender mais bacon, a gente não vende.
Existe uma pesquisa do Ministério da Saúde [Pesquisa de Vigilância de Fatores de Risco e Proteção para Doenças Crônicas por Inquérito Telefônico Vigitel] que aponta o índice de obesidade, dos diferentes estados. Da última vez que eu vi, o Acre liderava em obesidade. Sabe quantos McDonalds têm no Acre. Nenhum. Muitas pessoas se acostumaram a associar a marca à obesidade, mas a verdade é que elas precisam aprender a comer, a fazer suas escolhas.
P. – No ano passado, uma coalização de sete países, incluindo o Brasil, denunciou o McDonald’s na OCDE [Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico] por assédio sexual sistêmico. Em junho deste ano, a Procuradoria do Trabalho no Brasil abriu inquérito para apurar denúncias de racismo, assédio sexual e assédio moral. Qual a posição da empresa a respeito?
PC – Somos um negócio de gente, são 50 mil pessoas no Brasil. Especialmente quando se trata do primeiro emprego e o McDonalds é um dos maiores empregadores do país nesta faixa etária, as pessoas ainda estão aprendendo como são essas relações, a se portar em um ambiente de trabalho. Temos tolerância zero a este tipo de conduta. Já adotamos manual e reforçamos este ano um programa de treinamento explicando o que é assédio e a nossa repulsa. Há muitos anos temos a Linha Ética, que é um 0800 em que o funcionário denuncia de forma anônima. Também temos um e-mail. Existe um comitê que avalia se essas denúncias são verdadeiras. Renovamos a nossa política de lugar seguro e respeitoso para se trabalhar, temos treinamentos periódicos sobre essas questões, envolvendo todos os escalões. Sabemos que os problemas existem, estamos longe de ser perfeitos, mas nosso compromisso é apurar e deixar claro que não toleramos esse tipo de prática.
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RAIO-X
PAULO CAMARGO, 53
É presidente do McDonalds no Brasil desde novembro de 2015. Chegou à rede em 2011, como vice-presidente de operações da Arcos Dorados, maior franquia mundial do McDonalds, responsável pela marca na América Latina. Antes disso, assumiu posições na Iron Mountain (serviços de gerenciamento de informações), na chilena Farmacias Ahumada e na PepsiCo. É formado em Tecnologia da Informação pelo Mackenzie, com MBA (Master in Business Administration pela Universidad Europea), e em Educação Executiva pela Harvard Business School e pelo IESE Business School da Universidade de Navarra.
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RAIO-X
(Dados de 2020, Brasil)
Fundação: 1955, nos Estados Unidos
Funcionários: 50 mil
Restaurantes: 1.044 unidades, em 23 estados e no DF ?
Faturamento: US$ 862,7 milhões
Lucro operacional: US$ 16,1 milhões
Principais concorrentes: Burger King, Habib’s, Giraffa’s, Bob’s, Subway
