Consumidor passou a confiar mais em empresas do que em governos, diz Juliana Azevedo

Juliana Azevedo tem boas lembranças da infância. O avô Manuel, um dos fundadores da Portuguesa, levava-a ao estádio para assistir aos jogos. No fim dos anos 1970, começo dos anos 1980, era a única menina na arquibancada. “Eu adoro futebol até hoje”, diz a presidente da filial brasileira da Procter&Gamble.

“Mal sabia meu avô que aquela experiência de igualdade e empoderamento iria me ajudar mais tarde. No curso de engenharia da Poli [Escola Politécnica da USP], eu só conseguia ter algum diálogo com meus colegas porque sempre sabia o que estava acontecendo no futebol”, brinca a executiva.

A líder de uma das maiores fabricantes de bens de consumo do país -dona de marcas de higiene pessoal e limpeza como Gillette, Pantene, Oral-B, Pampers, Always, Ariel e Downy- ainda continua uma exceção. Segundo pesquisa da consultoria Bain&Company e da rede social LinkedIn, só 3% dos presidentes das 250 maiores empresas brasileiras são mulheres.

Na pandemia, Juliana precisou assumir novos papéis, como apoiar o ensino remoto do filho de 11 anos. “Digo que, antes da pandemia, meu trabalho era liderar uma empresa”, diz. “Mas aí foram surgindo vários pratinhos para serem equilibrados, e a tensão aumentou.”

Na Procter, dona também de uma divisão farmacêutica -que vai desde o xarope Vick ao anti-inflamatório Alginac, passando pelo suplemento Cebion-, Juliana teve de lidar com uma dimensão desconhecida da área de saúde.

“Sou engenheira de produção e advogada tributarista”, diz ela. “Mas de repente passei a falar com médicos, laboratórios, para ter uma dimensão melhor da crise sanitária e seus desdobramentos para a equipe e os negócios. E ainda tenho que reimaginar o futuro, porque os planos mudaram.”

Mas a executiva de 45 anos faz questão de ressaltar que fala de um lugar privilegiado. “Estou em uma residência confortável, trabalho em um setor que navegou com mais tranquilidade na crise, e tenho ajuda para equilibrar os meus ‘pratinhos'”, diz.

“É bem diferente de quem tem que enfrentar a pandemia morando em um espaço de 20 metros quadrados com mais cinco ou seis pessoas. Isso sim é confinamento”, afirma ela, que vê as empresas ganhando um protagonismo social maior que o do poder público.

“Pesquisa da agência Edelman já apontou as empresas e os empregadores como as maiores fontes de segurança para as pessoas, não os governos”, afirma. Desde o início da pandemia, a P&G doou o equivalente a R$ 60 milhões em produtos para comunidades em situação de vulnerabilidade.

“Começamos a entender que, além de dinheiro, a gente poderia aumentar nosso impacto com ideias”, diz Juliana. A Procter criou a Aceleradora Social, plataforma em que pessoas, empresas e ONGs podem submeter projetos.

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Pergunta – Quais os principais desafios da P&G na pandemia?

Juliana Azevedo – Três prioridades vêm nos guiando: segurança das pessoas, garantir o abastecimento e ajudar as comunidades vulneráveis. Somos 4.000 funcionários diretos. Mais ou menos 1.000 são administrativos, estão em home office. A maioria está nas fábricas. A mudança para o pessoal continuar trabalhando com segurança foi gigantesca: foram adotados mais de 20 protocolos diferentes -desde a forma como a comida é feita até como usar o vaso sanitário.

O abastecimento ganhou uma importância muito grande. É óbvio que sempre acompanhei ruptura [quando falta produto nas gôndolas], mas na pandemia isso ganhou outra dimensão. Foi preciso aumentar o controle sobre o nível de estoque de matérias-primas, aumentar a negociação com fornecedores, descobrir novos fornecedores. Ao longo da pandemia, houve oscilação muito forte da demanda. Teve recordes e vales. Uma cidade fecha e não se vende lá, a gente vai para o online, onde a entrega fracionada, e a variação de tamanhos é maior. Mesmo os nossos parceiros varejistas observaram oscilação forte no loja a loja.

 

P. – Qual foi o problema mais agudo na questão das matérias-primas? Faltou para a embalagem?

JA – O mundo inteiro passou a sofrer de falta de matéria-prima. Para a embalagem, em alguns casos. Mas tem um gel que vai na nossa fralda [Pampers] que não é feito aqui, ele vem da Ásia. E, para trazê-lo, faltam contêineres. Hoje eu disputo contêiner até com quem embarca chips.

 

P. – A P&G precisou se tornar mais ágil?

JA – A gente não tinha agilidade para essa variável [instabilidade da demanda]. Parte das negociações de abastecimento é feita no Brasil, parte no Panamá, que reúne pessoas centrais da área de compras e de gestão de categorias. Fomos criando esse ecossistema local para gerenciar os indicadores. O objetivo é garantir o abastecimento e reconhecer a volatilidade do mercado. Trouxemos nossas melhores inteligências e ainda estamos aprendendo, não está perfeito.

 

P. – O aumento do comércio online contribuiu para essa dificuldade no abastecimento?

JA – Desde o início da pandemia, avançamos muitos anos no processo de digitalização. No Brasil, um quarto da população não comprava online e passou a comprar, inclusive itens do segmento de bens de consumo, que não eram adquiridos na internet. Houve uma alta de 80% nas vendas digitais desse segmento. No digital, as grandes empresas não cresceram em índices, mas em múltiplos. E isso não vai mudar, por isso precisamos ajustar nossos estoques também para atender esta demanda. Comprar online virou uma conveniência, uma segurança para o consumidor.

 

P. – Alguns produtos da Procter, como Gillette, costumam estar nos check-outs dos supermercados. Com a compra online, não se perde a compra por impulso?

JA – Perde, sim. O cliente passa pelo caixa do supermercado e se lembra que precisa levar a carga do Mach3, por exemplo. Mas a compra online demanda ferramentas diferentes. Tem pop-ups, combos programados a partir da sua experiência de compra. A gente tem feito uso de dados e da ciência para tentar replicar esses comportamentos de impulso.

 

P. – Com a pandemia, ficou mais difícil sentir o pulso do consumidor?

JA – A cada ano, nós ouvimos 5 milhões de consumidores no mundo. Mesmo na pandemia, aqui no Brasil, eu falo mais com o consumidor agora do que antes. A nossa obsessão em estar próximo e tentar entender o consumidor só cresceu. Usamos muitas ferramentas online, agregamos antropólogos, usamos as mídias sociais. É o que nos garante direcionar melhor os lançamentos. Entre julho e dezembro de 2020, por exemplo, o nosso número de novos produtos foi 30% maior em relação ao ano anterior.

 

P. – O brasileiro é reconhecido como um dos consumidores que mais prezam a higiene pessoal. Como tem sido essa relação na pandemia?