Retomar o caminho da credibilidade, após sair de um processo de recuperação judicial, costuma ser bem difícil para uma empresa – ainda mais quando ela possui capital aberto – como é o caso da Viver Incorporadora (VIVR3). Mas com uma nova tese de negócios e um plano em execução, desde 2020, Ricardo Carvalhina, CEO da Viver, afirma que a empresa voltará a ter credibilidade no mercado e, além disso, tem como um de seus objetivos distribuir dividendos aos seus acionistas.
Em agosto de 2021, a Viver (antiga InPar) informou que saiu da recuperação judicial, iniciada em setembro de 2016. Mesmo assim, a companhia não conquistou os olhares dos investidores. Os papéis da empresa, em 2022, acumulam queda de mais de 60%. A InPar, segundo Carvalinha, era uma empresa focada no segmento de alta renda até meados de 2008, quando saiu do foco de alta renda de São Paulo para ir para o baixa renda no Brasil inteiro.
“Eles expandiram praças e foram para um produto que eles não estavam acostumados a fazer. A companhia se endividou bastante, projetando um crescimento novo num setor diferente. Mudaram o nome de InPar para Viver e, dali em diante, acabou sendo uma estratégia que se demonstrou não muito boa”, disse Carvalinha.
Para retomar sua credibilidade, junto ao mercado, agora fora da recuperação judicial, Carvalhina, que assumiu a empresa em 2019, pouco antes do período de pandemia, contou que o convite foi visto como uma oportunidade grande de reestruturação.
“Eu falei: “do chão não passa”. Vi no desafio uma oportunidade muito grande. É um business diferente, porque não é simplesmente pegar uma empresa redonda e tocar ela ou projetar uma empresa nova, é de reestruturação, de achar um novo modelo de negócio para ela. Não adianta nada você arrumar o passado e não ter um próximo passo, então basicamente qd entrei na companhia tracei logo de cara 3 objetivos”, disse Carvalhina.
O primeiro passo, contou o CEO da Viver, foi realizar o “turnaround” (recuperação e reestruturação) da companhia, concluir a recuperação judicial e alterar a cultura da companhia para propor um novo modelo de negócios.
“Fizemos um turnaround de pessoas muito grande, modificamos a cultura da companhia, conseguimos ser muito bem sucedidos em reestruturar todo passivo do passado, terminamos as obras que estavam interrompidas e reduzimos drasticamente os processos judiciais que a companhia tinha. Conseguimos desestressar a companhia”, contou Carvalhina.
A partir de 2020, com a empresa demonstrando uma boa performance interna e começando a gerar mais liquidez, Carvalhina explicou que foi o momento de ir para a segunda (e talvez mais importante) etapa.
“Pegamos toda essa experiência que a gente teve no passado e definimos claramente os parâmetros que iriamos atuar. O primeiro deles era a compra de obras paradas, a compra de problemas. Como criamos um skill de resolver problemas, resolvem ganhar dinheiro com isso. Não existe um concorrente nosso que saiba resolver uma obra quando para, não tem um player que renegocia os passivos, retoma e relança, não tinha isso, então a gente se propôs a isso”, disse o CEO da Viver.
A Viver passou a comprar obras paradas, crédito de bancos defaultados relativos a créditos imobiliários e este virou o core business da companhia.
“Voltamos, também, a incorporar no greenfield, ‘nichando’ muito mais, em São Paulo, em zonas de média renda, mais perto da praça que a gente conhece. Como é um mercado mais concorrido, a gente tem que ter mais conhecimento sobre onde vamos lançar, etc. Depois esse novo modelo, o terceiro passo foi voltar a crescer a companhia. Uma empresa de capital aberto precisa crescer”, afirmou Carvalhina.
“A partir de então, a gente criou uma área de novos negócios, para você ter ideia, e mapeou mais de 800 obras paradas no Brasil todo”, complementou.
A Viver adquiriu mais de seis empreendimentos estressados e, segundo o executivo, busca mais.
“Temos mais 15 empreendimentos estressados no pipeline. Não podemos falar muito em guidance, mas temos 15 no radar”, disse Carvalinha.
Como funciona o novo core business da Viver?
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A Solv, braço de obras paradas da Viver Incorporadora, é a responsável por 50% da receita da empresa. O business consiste em encontrar obras que estejam paradas e com boa parte da execução já pronta, o que diminui o tempo de construção para a Viver.
“Nosso mercado não tem um concorrente que faz a mesma coisa que a gente. A gente pega uma obra já andando e o retorno é melhor, porque geralmente onde eu ganho? De certo modo, na renegociação dos passivos. Então a gente faz uma grande reestruturação financeira daquele empreendimento para poder fazer um relançamento dele. E aí que eu ganho margens maiores do que do que o setor geralmente entrega, então esse é o meu grande diferencial”, explicou Carvalhina.
De acordo com o executivo da Viver, adquirir obras paradas é um negócio bem mais complexo do que fechar a compra de terrenos.
“Quando eu compro uma obra estressada, eu tenho que renegociar, geralmente, com 50/60 credores e o permutante, e aí todos aqueles adquirentes que, eventualmente, adquiriram alguma unidade, a gente tem que fazer uma negociação. Geralmente, a gente compra o contrato dele, distrata ou repactua o contrato, para ele se manter naquele empreendimento com o saldo diferente do que ele adquiriu, disse Carvalhina.
Segundo Carvalhina, o modelo de negócio se tornou mais rentável do que o esperado e, por isso, a empresa, agora, mira a expansão.
Projeção de dividendos da Viver (VIVR3)
Para o CEO da Viver Incorporadora, uma empresa precisa sempre ter a distribuição de dividendos como meta.
“A gente tem mil vezes mais obsessão por margem e rentabilidade do que por crescimento. Obviamente nosso ciclo não é curto. Não conseguimos tomar uma medida hoje, ter resultado e pagar dividendo amanhã. O setor tem um ciclo de 3/4 anos para amadurecimento de seus projetos. Por outro lado, a gente preza e quase que se obriga colocar uma meta de distribuição de dividendos”, disse Carvalhina.
O executivo, entretanto, destacou que a companhia ainda não tem um prazo específico para isso.
“Não podemos prometer quando dará retorno, mas a gente entende que está construindo um ciclo, desde o ano passado, para começar a dar retorno. Nos próximos anos, a gente tem desejo, sim, de voltar a pagar dividendos para o investidor e, eventualmente, conseguir ter mais previsibilidade de rentabilidade para a companhia como um todo”, afirmou Carvalhina.
Eleições e cenário macro para a Viver retomar o crescimento
O cenário político ainda conturbado, com a vitória de Lula no segundo turno das eleições, alinhado ao macroeconômico (com juros e inflação nas alturas), tem mexido com papéis específicos nas últimas semanas. Pelo lado político, cada candidato prioriza uma forma de governo, que pode “beneficiar” ou não algum setor (ou até empresa específica). Do lado econômico, algumas companhias se beneficiam da escalada de juros, enquanto outras sofrem – como é o caso das construtoras e das varejistas.
No caso da Viver, que entrou no segmento de imóveis de baixa e média renda há pouco mais de dez anos, o cenário político não deve influenciar a companhia, mas a economia sim.
“O que influencia é o cenário econômico, juros e desemprego. O setor é pautado sob a estabilidade econômica. Qualquer um que seja o governo, direita, esquerda, centro, se ele prezar pela estabilidade econômica, provavelmente o setor estará preservado. É um dos setores que mais emprega, então se tem estabilidade econômica, com juros mais reduzidos, se conseguir manter o desemprego baixo, você acaba incentivando muito o setor. Qualquer um dos governos tem que ter uma responsabilidade fiscal. Isso que importa pra Viver”, disse Carvalhina.
